整体规划，双向匹配，优化流动方案。真正的均衡，并非是不考虑学校实际、不考虑教师需求的机械操作。这种削峰填谷式的做法，得到的只是师资配备的表面均衡，失去的将是师资质量的整体提升。

　　新一轮流动伊始，集团要求各成员校完成《学校师资配置表》的填报。集团校长梳理学校师资队伍建设情况，思考规划顶层设计，甄别薄弱学科、待培养青年教师、梯队建设情况等关键点。

　　依据流动比例和骨干比例，将个人申报与学校推荐统筹协调，将教师意愿与学校需求双向匹配。对教师来说，鼓励其自主申报流动，明确流动意向（愿意流入哪所学校、任教哪个年级等）；对学校来说，以教师流动为契机，整合资源，补齐短板，向集团推荐本次流动的教师名单；对集团来说，以学校发展的实际需求为本，关注距离、教师带班情况、性格等可能影响流动效果的因素，进行统筹规划，确定新一轮的教师流动名单。

　　顶层设计全覆盖，机制优化增实效

　　教师流动意愿与流动成效呈显著正相关。在流动准备阶段，召开集团教师流动动员大会，将流动工作作为一种人生体验，以欢快有趣的风格呈现出来。

　　通过“过来人”的现身说法、调研数据的解析、流动政策宣传等方式，打消还未流动教师的顾虑，使其转变思路，从“被流动”到“选择流动”。这些举措都为下一轮流动工作的推进奠定了基础。

　　集团层面：分步推进，避免活动同质化。初期以教师适应为主，交流感受、疏导压力；在适应期后，陆续收集教师在流动中的实际问题与困惑，有针对性地组织讨论，从而提升活动的实效性和针对性。

　　学校层面：适性匹配，提升活动实效性。集团各校基于对流动价值的深层思考，打造多元的发展平台，根据不同层面教师的专业发展阶段与需求，匹配相应的活动。

　　比如，对业务能力较强的骨干教师而言，要求其承担一定管理任务。对教师来说，激发起个人发展愿望；对学校来说，更大程度发挥流动的辐射作用，带动教师团队共同提升。

　　新一轮流动实现了4个突破：突破输出人数，核心校为成员校输出人数第一次大于输入数，核心校教师培养的“蓄水池”作用开始发挥；突破流动形式，集团打破两所学校结对流动的形式，为各所成员校输送包括语文、数学、英语、科技、体育、探究在内的6门学科的教师，辐射面广；突破骨干比例，集团35位流动教师中，校级骨干教师8位，区级骨干1位，骨干占比25.7%；突破中层流动数，实现中层流动零的突破。

　　通过对教师流动机制的积极探索，集团使优质师资的辐射作用最大化，激活了各成员校的“造血”功能，促进了教师队伍水平的整体提升。